Chef de projet

Transformer une intention encore floue en un projet défini : objectifs mesurables, périmètre, parties prenantes, contraintes et gouvernance.

Une institution de microfinance camerounaise instruit aujourd'hui ses demandes de crédit sur papier. Un dossier met en moyenne trois semaines à aboutir et certains se perdent entre l'agence et le siège. La directrice générale veut un traitement numérique en moins de cinq jours, et vous confie le projet. À partir du dossier de départ et d'entretiens avec les principaux acteurs, joués par votre mentor et votre cohorte, vous rédigez la note de cadrage : contexte, objectifs mesurables, périmètre inclus et exclu, livrables, contraintes, hypothèses et premières estimations de délai et de coût. Vous cartographiez les parties prenantes selon leur influence et leur intérêt, et vous proposez une gouvernance : sponsor, comité de pilotage, équipe projet, rythme des réunions. En soutenance, vous présentez le cadrage à la directrice générale et vous obtenez, ou non, le lancement du projet.

Recueillir les besoins des utilisateurs et les traduire en un cahier des charges et des exigences priorisées, vérifiables et compréhensibles par tous.

Le projet est lancé. Il faut maintenant décrire précisément ce que la future plateforme doit faire, avant de consulter des prestataires. Vous organisez des ateliers de recueil des besoins avec les différents profils, joués par votre cohorte : conseiller de crédit en agence, analyste des risques au siège, directeur d'agence, service informatique et client emprunteur. Vous modélisez le processus actuel et le processus cible de traitement d'une demande. Vous rédigez ensuite le cahier des charges : objectifs, utilisateurs, exigences fonctionnelles et non fonctionnelles comme la disponibilité en zone de faible connexion, la sécurité des données et la conformité aux règles de la banque centrale. Chaque exigence est numérotée, priorisée selon la méthode MoSCoW et accompagnée d'un critère d'acceptation. Vous terminez par une grille d'analyse des offres des prestataires.

Découper le projet, estimer les charges, construire un planning réaliste et un budget défendable, dans l'outil choisi.

Le prestataire est choisi. La directrice générale veut un planning et un budget engageants avant de signer. Vous construisez l'organigramme des tâches jusqu'à des lots de travail d'une à deux semaines : développement, migration des dossiers en cours, équipement des agences, formation, recette et bascule. Vous estimez les charges en confrontant au moins deux méthodes d'estimation et vous identifiez les dépendances. Dans l'outil que vous avez choisi, vous réalisez le planning avec ses jalons, vous faites apparaître le chemin critique et vous vérifiez la charge des ressources rares, comme l'unique analyste des risques. Vous construisez le budget détaillé, avec une provision pour aléas justifiée. En soutenance, le mentor vous annonce qu'il faut livrer un mois plus tôt : vous présentez les options possibles et leurs conséquences.

Identifier les risques du projet avec les bonnes personnes, les évaluer, décider d'une réponse pour chacun et organiser leur suivi.

Un projet voisin, mené par la même institution, a pris six mois de retard. Le comité de pilotage exige désormais une vraie gestion des risques. Vous animez un atelier d'identification des risques avec votre cohorte, qui joue l'équipe projet. Vous couvrez toutes les dimensions : technique, humaine, financière, réglementaire et liée aux prestataires, par exemple les coupures de réseau en agence, la résistance des conseillers ou le départ d'une personne clé. Vous évaluez chaque risque selon sa probabilité et son impact, vous construisez la matrice et vous décidez d'une réponse : éviter, réduire, transférer ou accepter. Pour les cinq risques majeurs, vous rédigez un plan d'action avec un responsable et une échéance. Vous mettez à jour le planning et le budget en conséquence, puis vous organisez la revue des risques dans l'outil que vous avez choisi.

Choisir pour chaque partie du projet l'approche la plus adaptée, prédictive ou agile, et les faire fonctionner ensemble sans perdre la vision d'ensemble.

Le prestataire souhaite développer la plateforme en itérations courtes, alors que l'équipement des agences et la conformité réglementaire imposent des dates fixes. Vous devez faire cohabiter les deux. Vous analysez chaque lot du projet selon son niveau d'incertitude et ses contraintes, puis vous justifiez l'approche retenue pour chacun. Pour le lot de développement, vous transformez les exigences du cahier des charges en un backlog priorisé et vous organisez les premières itérations avec le prestataire. Pour les autres lots, vous conservez un planning à jalons. Vous définissez les points de synchronisation entre les deux mondes : jalons de livraison, démonstrations, décisions du comité. Vous paramétrez l'outil choisi pour donner une vue unique de l'avancement. En soutenance, vous expliquez au sponsor comment il garde la maîtrise de l'ensemble.

Suivre l'avancement réel du projet avec des indicateurs fiables, détecter les écarts tôt et préparer les décisions du comité de pilotage.

Le projet est à mi-parcours. Formuloo vous fournit l'état d'avancement réel : tâches terminées, temps passé, dépenses engagées, anomalies de recette et quelques signaux d'alerte venus des agences. Dans l'outil que vous avez choisi, vous mettez à jour le planning et vous construisez un tableau de bord avec une sélection d'indicateurs utiles : avancement, respect des jalons, consommation du budget, valeur acquise simplifiée, risques actifs et qualité. Vous analysez les écarts et vous identifiez leurs causes. Vous préparez ensuite le comité de pilotage : rapport d'avancement d'une page, décisions à prendre et options chiffrées pour chacune. En soutenance, vous animez ce comité, joué par votre mentor et votre cohorte, et vous rédigez le relevé de décisions dans l'heure qui suit.

Préparer les utilisateurs et l'organisation à adopter le nouveau fonctionnement, traiter les résistances et réussir la mise en service.

La plateforme est presque prête, mais une partie des conseillers craint de perdre la relation avec leurs clients, et deux directeurs d'agence ne croient pas au projet. Vous analysez l'impact du changement pour chaque groupe : ce qui change dans leur travail, ce qu'ils y gagnent, ce qu'ils risquent de perdre. Vous construisez le plan de conduite du changement : communication, formation des conseillers adaptée à leurs contraintes, relais dans chaque agence et dispositif d'assistance après le lancement. Vous préparez la mise en service : agence pilote, critères pour généraliser ou revenir en arrière, et calendrier de déploiement dans les autres agences. Vous rédigez aussi le bilan de fin de projet attendu par la direction. En soutenance, vous menez un entretien avec un directeur d'agence réticent, joué par votre mentor.

Piloter tout ou partie d'un projet réel pour un besoin client issu d'une mission Formuloo, dans l'outil choisi, puis passer la soutenance finale.

Pour ce dernier sprint, Formuloo vous confie **un besoin client réel issu d'une de ses missions** : un projet en démarrage ou une phase d'un projet en cours, au sein d'une équipe Formuloo. Vous faites le point avec le responsable de la mission et votre mentor pour fixer votre rôle exact, vos responsabilités et ce que vous devez livrer. Selon l'état du projet, vous en assurez le cadrage, la planification, le pilotage d'une phase ou la préparation d'une mise en service, avec l'outil que vous avez choisi. Vous participez aux réunions réelles du projet, vous tenez à jour les livrables de pilotage et vous rendez compte au responsable de la mission chaque semaine. Les informations du client restent confidentielles. Vous terminez par la soutenance finale devant un jury Formuloo : bilan de votre contribution, enseignements, puis échange sur votre portfolio.