Scrum Master

Comprendre en profondeur les valeurs et les principes agiles, observer le fonctionnement réel d'une équipe et évaluer sa maturité sans jugement.

Une jeune entreprise développe une plateforme de traçabilité du cacao pour une coopérative ivoirienne et ses acheteurs européens. Son équipe de six personnes travaille encore par grandes phases successives : les livraisons arrivent tard et la coopérative découvre souvent le résultat au dernier moment. Le directeur technique vous demande de l'aider à passer à l'agilité. À partir du dossier fourni (organisation, outils, historique des livraisons) et d'entretiens avec les membres de l'équipe, joués par votre cohorte, vous dressez un diagnostic : façon de travailler, relation avec le client, circulation de l'information, qualité, culture d'équipe. Vous évaluez chaque dimension au regard des valeurs et des principes agiles. Vous proposez une trajectoire de transformation en trois étapes, en commençant par ce que l'équipe est prête à changer. En soutenance, vous présentez votre diagnostic au directeur technique en évitant tout jargon.

Installer Scrum dans une équipe : responsabilités, événements, artefacts et engagements, avec des accords d'équipe que chacun s'approprie.

Le directeur technique a validé votre trajectoire. Vous accompagnez maintenant l'équipe dans son premier sprint Scrum. Vous préparez et animez un atelier de lancement avec votre cohorte, qui joue l'équipe : rappel du cadre, clarification des responsabilités, construction des accords de fonctionnement et de la définition de terminé. Vous fixez le calendrier des événements du sprint et vous configurez le tableau de l'équipe dans l'outil que vous avez choisi. Vous animez ensuite la planification du premier sprint avec le Product Owner, joué par votre mentor : objectif du sprint, sélection des éléments et plan de l'équipe. Vous tenez un journal de bord où vous notez vos observations et ce que vous auriez fait autrement. En soutenance, le mentor vous pose des questions pièges sur le cadre Scrum.

Aider le Product Owner à construire un backlog ordonné, bien découpé et prêt pour les sprints à venir, et faire de l'affinage une habitude d'équipe.

Le backlog de la plateforme contient plus de cent éléments, rédigés par des personnes différentes, souvent trop gros et sans critères d'acceptation. Le Product Owner, joué par votre mentor, se sent débordé. Vous l'aidez à clarifier la vision du produit et l'objectif des prochains mois. Vous animez un atelier de cartographie des user stories pour visualiser le parcours d'un producteur, d'un agent de la coopérative et d'un acheteur. Vous aidez ensuite l'équipe à découper les éléments trop gros et à rédiger des critères d'acceptation. Vous organisez une séance d'affinage avec estimation, puis vous mettez en place une routine d'affinage régulière. Votre rôle est d'outiller et de faciliter : les décisions de priorité restent celles du Product Owner. Le backlog remis en ordre est tenu dans l'outil que vous avez choisi.

Concevoir et animer des ateliers qui produisent des résultats, donner la parole à chacun et aider un groupe à décider.

Après quelques sprints, l'équipe de traçabilité montre des signes de lassitude : rétrospectives répétitives, réunions qui débordent, décisions qui traînent. Vous reprenez la facilitation en main. Vous concevez trois ateliers, chacun avec son objectif, son déroulé minuté, ses techniques et son résultat attendu : une rétrospective construite autour d'un thème précis, une revue de sprint qui implique réellement les représentants de la coopérative, et un atelier de décision sur un choix technique qui divise l'équipe. Vous animez les trois ateliers avec votre cohorte. Vous adaptez votre animation aux personnalités du groupe : celui qui monopolise la parole, celle qui ne s'exprime pas, le sceptique. Vous recueillez les retours des participants après chaque atelier. En soutenance, vous animez un extrait de l'un d'eux devant le mentor.

Configurer l'outil de l'équipe pour qu'il serve son travail, choisir des métriques utiles et les interpréter avec l'équipe sans les transformer en objectifs.

Le directeur technique veut des chiffres pour savoir si le passage à Scrum fonctionne. Formuloo vous fournit l'historique de six sprints de l'équipe de traçabilité : éléments engagés et terminés, dates, anomalies, interruptions. Dans l'outil que vous avez choisi, vous configurez le flux de travail de l'équipe, les champs utiles et les rapports : avancement du sprint, vélocité, diagramme de flux cumulé, temps de cycle. Vous analysez l'historique et vous identifiez trois constats, par exemple des sprints systématiquement surchargés ou des éléments bloqués en attente de validation. Vous préparez ensuite deux restitutions : l'une pour l'équipe, qui l'aide à s'améliorer, l'autre pour le directeur technique, qui montre les progrès sans comparer les personnes ni les équipes. En soutenance, vous expliquez pourquoi la vélocité ne doit pas devenir un objectif.

Visualiser un flux de travail, limiter le travail en cours, mesurer les délais et améliorer le flux en continu, dans un contexte où Scrum n'est pas adapté.

Un opérateur de paiement mobile vous demande d'aider son équipe de support de deuxième niveau, à Dakar. Les demandes arrivent sans prévenir, les urgences bousculent tout et certaines demandes attendent plusieurs semaines. Des sprints de deux semaines n'auraient pas de sens ici. Vous cartographiez le flux de valeur, de l'arrivée d'une demande à sa résolution, et vous mesurez les temps d'attente à partir des données fournies. Vous concevez un tableau Kanban dans l'outil que vous avez choisi : étapes, limites de travail en cours, classes de service et règles explicites. Vous calculez le délai de traitement et le débit de référence, puis vous proposez trois expériences d'amélioration, chacune avec une hypothèse et un indicateur de réussite. Vous préparez aussi la réunion de revue du flux qui permettra à l'équipe de suivre ces expériences.

Accompagner les personnes par le questionnement, aider une équipe à traverser un conflit et organiser la coordination de plusieurs équipes sur un même produit.

La plateforme de traçabilité a trouvé de nouveaux clients et l'entreprise passe à trois équipes. La croissance fait apparaître des tensions : un développeur senior refuse le travail en binôme, deux équipes se renvoient la responsabilité des anomalies et le Product Owner ne suit plus. Vous préparez et menez deux entretiens de coaching individuel avec des personnes jouées par votre cohorte, en vous appuyant sur l'écoute et le questionnement plutôt que sur le conseil. Vous concevez et animez une médiation entre les deux équipes en conflit, qui aboutit à des engagements écrits. Vous proposez enfin une organisation pour coordonner les trois équipes sur un même produit : backlog commun, planification conjointe, gestion des dépendances, revue commune. Vous comparez brièvement deux cadres d'agilité à l'échelle connus et vous justifiez ce que vous en retenez pour cette entreprise.

Tenir le rôle de Scrum Master auprès d'une vraie équipe Formuloo, sur un besoin client réel, puis passer la soutenance finale et se préparer à la certification PSM I.

Pour ce dernier sprint, vous rejoignez **une vraie équipe Formuloo qui travaille sur un besoin client réel issu d'une de ses missions**. Vous en êtes le Scrum Master pendant un sprint complet, en binôme avec votre mentor ou avec le Scrum Master habituel de l'équipe. Vous commencez par observer l'équipe et par vous entretenir avec le Product Owner pour comprendre le produit, le client et les difficultés du moment. Vous facilitez ensuite les événements du sprint, de la planification à la rétrospective, dans l'outil de l'équipe, et vous aidez à lever au moins un obstacle concret. Vous tenez un journal de bord et vous recueillez les retours de l'équipe en fin de sprint. Les informations du client restent confidentielles. Vous terminez par la soutenance finale devant un jury Formuloo, puis par un examen blanc et un plan de révision pour la certification PSM I.